Le fait de déléguer est parfois analysé comme une perte de pouvoir alors qu’en réalité, c’est tout un art du management efficace. Les managers qui savent déléguer sont susceptibles d’engendrer auprès de leurs collaborateurs une nouvelle motivation et un engagement plus fort au service de l’entreprise ou de la collectivité.

Les fausses idées reçues sur le risque de déléguer

Certains managers hésitent à déléguer voire y sont carrément hostiles par principe. Leurs craintes sont multiples. Il existe la crainte paradoxale d’être le seul manager capable de bien faire, appuyée par l’idée que ses collaborateurs ne seraient pas à la hauteur, par incompétence, manque de temps ou d’expérience. Le manager craint alors que ça lui prenne plus de temps d’expliquer le travail à effectuer que de le faire lui-même, ou que la tâche soit réalisée moins bien et moins vite que par lui, qu’il y ait au final des erreurs dont on le tiendrait responsable ou qu’il doive tout vérifier avant de valider.

Une autre crainte de déléguer peut survenir lorsque le manager reste figé sur des valeurs de concurrence avec ses collaborateurs et non sur une pratique collaborative. En clair, ce manager craindra, en déléguant, qu’on lui vole sa légitimité, son travail ou sa responsabilité. Il reste habité par la peur de perdre le contrôle ou le pouvoir. Le manager anxieux veut à tout prix éviter qu’on le considère comme mal organisé sous prétexte qu’il aurait besoin de déléguer. Il peut être inquiet de ne plus apparaitre comme irremplaçable, négligeant alors les inconvénients de tout gérer soi-même (stress, fatigue, risque de burn-out).

Les clés de la réussite d’une bonne délégation de responsabilités

Contrairement aux idées reçues, la délégation doit être envisagée comme un enrichissement réciproque et non comme une perte de pouvoir. En revanche, déléguer ne s’improvise pas et doit être méthodiquement préparé.

Déléguer c’est tout d’abord identifier le collaborateur qualifié pour recevoir la délégation. Celui-ci doit disposer d’un niveau de compétences et d’expérience suffisant pour être en mesure d’accomplir la mission qui lui sera confiée. Ceci n’est pas donné à tout collaborateur n-1. Avant de déléguer un projet d’envergure, il peut être utile de tester le collaborateur au préalable sur des missions aux enjeux mineurs.

Déléguer c’est ensuite être clair sur la nature et le périmètre de la délégation : il faut définir avec précision la mission, les objectifs et résultats à atteindre et préciser les limites que le manager fixe à la délégation. Il faut dresser la liste des informations dont le collaborateur a besoin pour comprendre son rôle. On peut aussi s’appuyer sur des outils de gestion de projet (type méthode QQCOQP : qui, quoi, comment, combien, où, quand et pourquoi ?), fixer un échéancier de réalisation et les types de reporting. Déléguer suppose de pouvoir bien contrôler. Le manager doit être en capacité de moduler le pilotage de sa délégation.

Les avantages de la délégation

Déléguer est un outil essentiel de management. Cela permet au manager de se libérer du temps donc de gagner en productivité. Quant aux collaborateurs, la délégation offre une opportunité de monter en compétences, de doter leur CV d’expériences à valeur ajoutée. Dans ce sens, la délégation représente une forme de contractualisation entre le collaborateur et son manager, permettant d’instaurer un dialogue et un climat de confiance.

Une délégation bien préparée, organisée et sur des bases de reporting claires représente un atout managérial indéniable et non une perte de pouvoir. Déléguer permet de mieux motiver ses collaborateurs en favorisant leur implication, leur engagement et leur progression au sein de l’entreprise ou la collectivité.